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吳菁芃:現代物流配送中心規劃專題(上)

更新:2020-08-10 10:23

成都物流公司,成都貨運公司,成都倉儲,成都配送,成都翔騰物流公司,隨著商品經濟的發展,由于客戶在服務處理的內容上、時間上和服務水平上都提出了更高的要求,而且每個客戶的要求也不盡相同,所以為順利的滿足客戶的這些要求,就必須運用先進的分揀設備和配送設備,設立配送中心。配送中心是一個集合多重功能為一體的交叉功能集合,可以實現物流的各項功能,包括倉儲功能、運輸功能、裝卸搬運功能、包裝功能、配送功能、流通加工功能、信息處理功能等。配送中心的發展具有現實及未來雙重意義,所以減少配送中心的成本,包括布局、選址方面以及配送路徑優化等。
 
 
 
配送中心是物流供應鏈的一個連接橋梁,連接著供應方與需求方,配送中心的發展對推動物流的發展有重要意義。配送中心是以組織配送式銷售和供應,執行實物配送為主要機能的流通型物流結點。配送中心的建設是基于物流合理化和發展市場兩個需要而發展的。所以配送中心就是從事貨物配備(集貨、加工、揀選、分貨、配貨)和組織對用戶的送貨,以高水平實現銷售和供應服務的現代流通設施。
 
 
 
 
綜上,從專業角度來考慮,配送中心是一個系統工程,其系統規劃包括許多方面的內容,如上圖架構所示。應從物流系統規劃、信息系統規劃、運營系統規劃等3個方面進行規劃。物流系統規劃包括設施布置設計、物流設備規劃設計和作業方法設計;信息系統規劃也就是對配送中心信息管理與決策支持系統的規劃;運營系統規劃包括組織機構、人員配備、作業標準和規范等的設計。通過系統規劃,實現配送中心的高效化、信息化、標準化和制度化。
 
 
第一部分:現代物流配送中心規劃目標設計
 
 
在對配送中心進行總體規劃前,首先需要對配送中心的基礎資料進行分析,確定配送中心的規劃目標,規劃目標決定了配送中心預期的功能與基本限制條件。
 
 
 
配送中心的目標規劃包括兩個層次,首先要確定配送中心的定位與物流策略,其次要確定配送中心的規劃目標與限制,如下圖所示。配送中心的定位與策略是一些策略性的方針,而規劃目標則是在配送中心規劃過程中可量化的指標,以保證計劃的有效執行及進度要求。
 
 
 
 
一、應急物流配送中心的定位與策略
 
常規配送中心的物流策略與一般企業內的分銷與生產策略相類似,分銷提供了物流的外在環境需求,而生產則是提供內部環境的需求,而物流管理一方面需直接面對下游客戶的挑戰,而另一方面則需兼顧生產(或上游供應源)的狀況。而配送中心要在市場中取勝,也必須確定一個最合理的定位與物流策略。一般來說,應急物流配送中心的主要策略要素包括:
 
(1)配送中心定位
 
在進行配送中心的規劃時,首先必須確定配送中心的市場定位和客戶群。不同類型的配送中心其規劃的重點和方法會有很大區別。一般需明確以下幾個問題:
 
首先,服務內容:配送中心為客戶提供的服務項目及其具體內容。
 
其次,服務地域范圍:為某一城市服務還是為某一地區或者全國提供物流服務,對配送中心的規劃影響很大。
 
 
 
再次,物品種類:物品種類千差萬別,不同類別的物品,其配送中心的規劃思路和要點就不同。一般高價值、時效強的物品,其配送中心較為復雜,需要一些先進設備和信息系統的支持。如電子元器件、汽車零配件、藥品、圖書音像制品、品牌日用消費品等,單位重量與體積的價值較高,物流服務的附加值也相應較高。配送中心的建設規格和投資一般較高。
 
然后,重點服務行業:一般包括電子行業、醫藥行業、出版行業、汽車行業、百貨業等,不同的服務行業的配送中心,其流程和設備有不同的需求。
 
最后,客戶群:同一個行業,同一類別的物品,其客戶群的特征不同,對配送中心的規劃也會產生很大影響。如生產制造企業、流通企業、電子商務企業,其對配送中心的功能需求和配送流程是全然不一樣的。
 
 
(2)物流通路策略
 
明確配送中心的市場定位和客戶群后,需要對配送中心的物流通路進行分析,明確配送中心在產銷物流通路結構中的位置,分析上游供應源及下游配送點的特征。一般需進行以下幾個方面的分析:
 
a.客戶對象是屬于企業體系內的單位還是其它企業;
 
b.客戶偏向于制造業、中間批發商、經銷商還是末端的零售業;
 
c.配送客戶之間屬于獨立經營的企業還是具有連鎖性質;
 
d.上、下游企業屬于開放性的還是封閉性的;
 
e.是否隨時會有新客戶產生。
 
上述類型均將影響配送中心在通路中的作用與經營特性,也間接限制了配送中心區位的選擇和內部規劃。一般配送中心的類型與上、下游點數的分布有一定的關系,如下圖所示。
 
 
 
 
評價:制造企業的發貨中心其服務對象就是企業本身,屬于最單純的配送中心,但隨著廠內生產線數增加或外委作業的增加,其上下游點數的分布也增加;委托配送型的配送中心,上、下游點數分布具開放特性,隨時可能增加或減少,而點數也多;快遞貨物配送中心,上下游點數與分布可能均以個人為單位,上、下游點數分布最為分散。但是由于企業特性與規模的差異,故一般不易明確區分,必須進行仔細分析,并根據企業的組織策略與目標,來確定配送中心在通路結構中的功能定位。
 
 
(3)位置網絡策略
 
位置網絡策略就是確定配送中心的網點數量及布局。單就地理區位而言,在整個供應鏈物流通路的運作過程中,接近末端消費者的通路一般較多且分散,儲運配送成本相對也較高,因此一般配送中心若以末端消費通路為主,則應設在接近消費者的地區為宜,相反的若以上游原料或半成品的供應為主,則以接近生產廠為宜。若以末端消費通路為主,由于距離與配送量分散,將使物流管理協調困難度增加,反應速率降低,因此當各區營運量足夠大時,可考慮分區設立配送中心以提高儲運效率,但是若據點太過分散使各區均無足夠的營運規模,則效率又將遞減。
 
 
 
評價:在評估整個配送網絡成本時,對各種成本與效益組合的方案中,配送網絡的分布與據點配置之間必須取得平衡,并決定主要的區位與范圍,以發揮最大的效益。
 
 
(4)顧客服務水平
 
一般客戶較為關心的物流服務項目主要以服務內容、時效、品質、成本、彈性、付款方式等項目為主,包括接單后的處理時間、及時送貨能力、可接受送貨的頻率、送貨內容的正確性、是否可配合上架作業、客戶抱怨的響應、商品信息的提供等。
 
以接單后的處理時間為例,如90%的訂單必須在一天完成出貨、或所有訂單需在5天完成出貨、重要客戶的緊急訂單必須在12小時內完成等目標。據一家企業對客戶滿意程度的調查,其部分地區客戶一般在下單1~3天內可收到貨品,而另外部分地區客戶則較固定為下單4天內可收到貨品,經調查客戶滿意程度后,以后者較高,因為穩定的訂貨前置期給予客戶事前規劃的機會,比時間雖短但不一定可靠要好。因此掌握客戶實際需求來提高該項服務水平,要比盲目改善效率來得有意義。
 
 
 
評價:若要滿足所有客戶的需求,其成本勢必很高,即服務水平是與成本成正比的。而物流策略的最終目標是在合理的成本下提高顧客的滿意度,以達到最具競爭力的服務水平。因此在制定配送中心顧客服務水平的策略目標時,應把握主要的客戶群,以其物流服務需求水平為目標。若滿足中、小量的需求則可考慮折中方案或以部分外包方式作業,以取得物流成本與服務水平的平衡。而取得平衡的關鍵則是客戶及產品資料的有效分類。通過對客戶貢獻度及產品貢獻度的分類分析,找出主要的服務客戶與產品類型,并據此制定相應的服務水平。
 
 
(5)系統整合策略
 
配送中心主要實現從上游供應源到下游客戶的流通服務過程,如果只是單純作為儲運連接的角色,則失去了整合功能。信息技術的應用與系統整合,應該是一個現代化的配送中心最重要的關鍵。因此,設置配送中心時需對系統整合的層次及范圍作一界定,主要包括:
 
 
 
a.作業層次:如儲運作業的整合與標準化(托盤,儲運箱與容器共同化),配送運輸作業整合(車輛共同化),作業信息輸入整合(條形碼化),采購作業與訂單信息傳遞(EDI,EOS)等。
 
b.作業管理層次:如庫存管理,存貨管理(MRP,ABC分級),分銷信息反饋(POS)與分析,出貨訂單排程,揀貨工作指派等作業的規劃管理。
 
c.決策支持層次:如配派車系統、配送區域規劃、物流成本分析與計費定價策略等。
 
d.經營管理層次:策略聯盟、聯合采購、共同配送等企業間的資源整合?捎僧a業垂直整合、水平整合,或異業間的整合方向進行。目前流通行業通路整合的方向整理如下圖所示。
 
 
 
評價:一個配送中心除了內部管理系統的整合功能外,如能向整合客戶及供貨商的系統發展,并配合業務范圍的整合,加強客戶化及垂直化的服務功能(如部分代工、貼印條形碼、分裝、容器流通回收、聯合促銷、信息共享與銷售信息實時反饋等),將可大大提高配送中心的物流服務附加價值,從而提高企業的競爭優勢。而在企業整合與策略聯盟過程中,如能有效降低作業成本,提高企業間互惠互利的基礎,也能增加配送中心運轉規模與經濟效益,這也是在建設配送中心前必須先把握的原則。
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