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物流行業大并購

更新:2020-05-28 10:13

成都物流公司,成都貨運公司,成都倉儲,成都配送,成都翔騰物流公司:土里刨食的民營物流老板們,終于嗅到了錢的味道。熙可物流的老板沈琦煒熬成了億萬富翁,給他帶來財富的不是他天天泡著的客戶,而是一家素昧平生的公司。2007年10月初,美國Con-way旗下的萬絡寰球以接近5億元人民幣全資收購熙可物流,即使沈在熙可里面不絕對控股,其成為書生富豪也成定局。
 
熙可因購并而成為明星絕對出人意料,即使在合同物流行業,也很少有人認為這是一家非常賺錢的公司,而其磕單子的經歷也被演繹成諸多版本。但一個不能否認的事實是,如果沒有此前已經全線潰退出物流行業的風險投資的幫助,熙可即使成為收購對象,也不會這么快拿到錢。絕大多數的風險投資機構都認為他們被2000年開始的物流熱忽悠了。力挺熙可至今的中國創業投資公司可以說是一種異數。曾經主刀此項目的戴月明回憶,投資熙可的過程,就是讓熙可扒層皮的過程。正是因為這層皮已經被扒過,使熙可避開了財務、稅務等諸多問題,順利地被萬洛環球收購。
 
收購得到的財富肯定比做業務來得快,這筆賬誰都算得清。熙可之后,與這個行業相關和不相關的各個機構都悉數登場,大家的預期是,越來越多的歐美公司會來收購,總有一天會輪到自己,與其在激烈的市場中土里刨食,不如迅速變現走人為佳。聞風而動的中介機構更是火上澆油,人們期待的是一臺接一臺的收購大戲。想成為財富榜樣并不難,持續的收購的確會發生,因為來自歐美的收購者已經把中國看成未來可以攫取大桶黃金的新大陸,只要你的業務在增長,總有一天會輪到你。也許很多被收購者的業務并不值這些錢,更有人懷疑收購已經帶來了泡沫,但看過資本市場在眾多行業創造的奇跡之后,市場更愿意重復一個不是邏輯的邏輯——一定要為收購找個理由嗎?
 
誰是這場收購的最終贏家無法確定。這是因為,一輪更大的收購正在拉開序幕。在中國加入WTO之初曾經被圈內人士帶著畏懼幻想過無數次的大收購,正帶著金燦燦的美元落到每一個人的頭上。對于那些潛在的被收購者來說,他們的考慮正變得矜持:如果有條件的話,不妨再捂幾天。而對于那些在這一輪收購中作壁上觀的玩家來說,現在,是時候考慮今后的競爭對手和游戲規則了。
 
 
物流并購發酵
 
在外部的資本誘導下,中國物流市場開始第一次真正意義上的自我發酵,但它能打破合同物流的輪回嗎?
 
就在別人認為他攀上事業頂峰的時候,莊偉元突然選擇了轉身離開。10月31日,北京國航萬麗酒店,莊偉元從口袋掏出的名片上,職位依然是耶路(YRC)亞洲董事總經理。不過,這是他最后一次使用這個名片。而這一天,也是他在耶路供職的最后一天。
 
通常認為,莊能夠在不到一年的時間中,被提升為這家美國最大卡車運輸公司的封疆大吏,是對他在華完成了對佳宇物流并購的嘉獎。不過,從與記者見面的第二天起,莊偉元將創立一家屬于自己的公司。新公司的名稱還未透露。不過,莊表示,這家公司的業務將與卡車運輸有關。這是這位職業經理人來到中國內地之后,最大的一次冒險。
 
有趣的是,他的新生意和他在耶路任職期間的經歷有著千絲萬縷的聯系。事實上,他創業的沖動正來源于此。
 
收購動力
2006年初,莊偉元輾轉來到耶路旗下的世聯運通(Meridian IQ)公司之后,馬上投入到一項并購工作中去:公司給了莊一份長長的中國本土物流公司的名單,他的任務,是從中選出一些合適的“合作”對象。
 
一年之后,當人們回想起這一段歷史,發現大并購正是從此悄然開始。單是在一年中敲定的買賣,就有TNT收購華宇,耶路收購佳宇,世能達收購寶運,Con-way收購熙可。而更多的買家正加入進來。
 
在這一輪突如其來的并購潮中,美國公司是當仁不讓的主角。無風不起浪。在美國,物流行業已經進入了又一個景氣周期的低谷。在2003年前后的快速增長之后,包括耶路、Con-way在內的上市公司都因為美國市場需求萎靡和油價上漲遭遇困境。
 
耶路2006年的營收增長率已經從2005年29.2%的高峰,下滑到13.5%,而2007年預計為-1.2%。Con-way也好不到哪里去,除了營收在2006年至今只保持2%~3%的低增長,利潤率也在2006年出現了5年以來的首次下滑,2007年的凈收入預期比2006年下滑38%。-
 
與此同時,伴隨人民幣匯率的上升,美國的熱錢大規模流向亞洲,尋找新的投資方向。分析人士指出,實際上,美國物流公司面向中國的收購從2005年底就已經展開了。而現在的收購,只是這一輪投資的集中爆發而已。
 
美國公司來遲了一步,但這一輪并購來勢之兇猛,足以彌平他們和先到者之間的差距。此前,除了快遞行業內的并購,包括合資在內的一些并購舉動,大多是歐洲和亞洲其他地區的公司唱主角,自大的美國人并沒有把眼光投向大洋彼岸的市場。但從2006年開始,事情發生了180度的轉折。
 
事情進展得很快。耶路收購前的評估分成三步。第一步,列出100家大名單。在莊來到耶路之前,這個名單已經擬定。和所有跨國公司在中國的收購相似,耶路在中國有一個戰略研究小組,大名單就是由他們提交的。第二步,是從中挑出10家左右有收購價值的公司進行比較,然后廣泛地拜訪大名單中的公司,到2007年初的時候,這項工作已經完成。第三步,是從中挑出兩家最有可能被收購的公司,進行排他比較,然后確定最后的被收購對象。
 
莊顯然是這項工作適合的人選。他對跨國公司和本土企業都很熟悉。在來到耶路之前,他曾先后擔任EXEL中國區董事總經理,利和物流董事總經理,在中國大陸呆了將近10年,被同行認為是物流圈子里“玩得轉”的人。
 
10家左右的小名單很容易鎖定。在中國,真正有實力的3PL為數不多。據了解,寶供、熙可、虹鑫、百歲、佳宇、佳吉、天駿、新杰等公司,都進入了耶路的視野范圍之內。同樣,在世能達和Con-way收購時,這些公司也是它們重點考察的對象。
 
耶路最后選擇了以地面運輸業務為主的佳宇物流,與耶路的戰略構想有關:在美國擁有最大的卡車運輸車隊,通過被收購的錦海捷亞的?者\業務連接中國,但在中國,耶路仍需要一個地面網絡。對于華爾街的投資人來說,耶路搭建的的確是一張漂亮的網絡。
 
圈內人士認為,莊是因為這次收購的“成功”而得到晉升。不過亦有消息指出,其實目前耶路對佳宇的收購只是完成了評估階段。一般來說,跨國公司從完成收購前的評估并與被收購對象簽定意向性的協議,到最后敲定價格、簽定正式的收購合同,需要一年左右的時間。此前TNT收購華宇,就花了一年多的時間。據估計,耶路完成盡職調查,正式宣布收購佳宇,也許要等到明年初才能見分曉。
 
知情人士指出,在新一輪的美資公司收購進程中,最快的實際上是剛發布消息的Con-way收購熙可物流。
 
卡車公司
盡管耶路在收購中對地面運輸有其傾向性,但對于耶路在收購前就鎖定了卡車運輸行業的傳言,莊予以否認。
 
在跨國公司看來,車是資產,而在收購中,收購方最不看重的就是凈資產。他們主要看的是業務能力。收購卡車公司,是耶路對整個市場評估后得出的結論。
 
莊偉元以前更多的經歷是管理合同物流和國際貨運代理業務,進入耶路之前,接觸卡車運輸較少。但進去之后,他很快發現了真正的游戲規則:中國的物流公司的業務里,70%是運輸,多的要占到90%以上。而這也就是為什么耶路最終收購佳宇的原因之一。
 
更有趣的是,卡車運輸公司的業務能力,也不體現在自己擁有的車輛上。以佳宇為例,號稱3000輛車的運力,實際上真正自己擁有的車輛不過300臺左右。和國內其他的運輸公司一樣,佳宇大部分的運力,是靠客戶關系拿下貨源之后,外包給那些配載站的個體司機。這種業務能力雖然看上去很虛,才是收購方真正在意的東西。
 
耶路經過評估后發現,很多3PL看不起的運輸公司,實際上才是中國本土真正有能力的物流公司。事實上,一個3PL公司的客戶可能因為合同物流丟單而喪失,但作為業務基本單位的運輸是不可能消亡的。在鎖定佳宇的過程中,莊也意識到了這一點。
 
 
 
這也是中國的運輸公司的核心競爭力的映射。大多數運輸公司的客戶可能不是甲方,而是物流公司,這是他們需要向上維護的客戶關系。同時,他們又需要具備向下控制那些零散運力(個體司機)的能力。從某種意義上講,后者的難度要高于前者。
 
例如,一個解決不了的問題在于,由于這些運輸公司控制的是那些個體司機,所以在交易中沒法開發票。在中國,這根本算不上一個問題。但對于需要向董事會和華爾街的股東們提交財務報表的美國上市公司來說,這是一個無法逾越的障礙。改變不了這一點,收購無從談起。
 
從某種程度上講,這既是收購方在談判中最大的籌碼,也是決定收購是否能夠成功的關鍵所在。改造需要錢,也需要花時間。有風投參與的熙可物流,包裝出售花了六七年時間,而華宇完成對佳宇的收購,花了將近三年。
 
 
這也是在收購的過渡期,為了保證業務模式可以順利轉變,收購方會與被收購方之間設置業績表現期(亦稱“對賭期”)的原因。在3年左右的時間中,被收購方被要求保持一定的業績,并逐漸符合收購方在業務模式上的一些要求。在中國特殊的市場環境下,這已成為通用做法。
 
問題搞清楚了,談判也就變得簡單。2007年初,耶路對佳宇的并購評估初步落定。繼錦海捷亞之后,耶路在中國的合作伙伴又增加了一個。莊也升任耶路亞洲董事總經理。
 
創業商機
在收購的過程中,莊的更大收獲是發現了一個以前沒意識到的商機。鑒于以上對中國物流市場的判定,對于除快遞之外所有類型的跨國物流公司來說,最稀缺的都是卡車運輸資源。雖然先后售出的華宇、佳宇規模不小,但與這些望眼欲穿的跨國公司的需求相比,這幾乎連一個零頭還不夠。一些跨國公司的人士認為,熙可的6000萬美元并不貴。與美國動輒以billion計算的并購相比,中國市場的整合機會幾近于一片根本沒有開發的沃土。
 
其實,這并不是一個全新的發現。在國內早有多份調查指出,公路運輸市場的運力資源異常分散,90%以上的運力在那些小型的專線公司和個體司機手中,沒有一家運輸公司的市場份額超過2%。
 
作為中國最早的4PL概念倡導者和物流行業最早的風險投資引入者之一,匯通天下CEO翟學魂現在做的就是這件事情。他期望可以整合社會上零散的運力資源,形成中國特色的盈利模式。但他的實踐歷經幾年嘗試,目前仍停留在對信息進行加工的務虛階段。
 
從另外一個角度看,佳宇、華宇已經是這個行業中的佼佼者,王振華也被公認為能力出眾的一方豪強,但車隊規模只能做到幾百輛,也是這種尷尬現實的寫照。而究其原因,則是在超載運輸、油價上漲等綜合因素作用下(見本刊第14期《合同物流輪回(下)合同物流輪回(中)合同物流輪回(上)》一文),在合同物流市場中形成的惡性輪回。莊偉元自認為現在有機會改變這種局面。
 
莊正在籌備中的公司,有一點像華宇和佳宇,但他表示,這將是一家完全沒有自有車輛的卡車運輸公司。其模板來自于美國的Landstar和C.H.Robinson。在美國,有兩類卡車運輸公司,一類是潘世奇(Penske)和耶路,他們擁有龐大的車隊,有的自營,有的對外租賃。還有一類則以Landstar和C.H.Robinson為代表,他們靠整合零散資源、為物流公司管理運力為生,沒有自己的車隊,其經營形態類似于一家巨型的“貨運信息部”。
 
同佳宇和華宇面對的上下游環境相似,這種公司上面需要客戶資源,下面需要控制得住。這將是莊偉元逃不掉的考驗。
 
 
 
 
對于前人的成敗教訓,莊多少了解一些?蛻糍Y源是莊的強項,在物流公司的職業經歷,讓他與多家跨國物流公司的高層保持著良好的人脈關系。他還留意到了一些可能出現的新機會,例如沃爾瑪新開業的天津總倉。有消息說,沃爾瑪正嘗試做從DC到門店的集中配送,而其原有的十幾家運輸供應商,將有可能縮減到有限的幾家。
 
在對零散運力的整合和控制上,莊也認為這不會是一個問題。佳宇和華宇對運力的管理,除了制度之外,在某種程度上依靠的是個人的威信和“江湖義氣”。在國內,很多問題是要在酒桌上解決的,而據說,莊是一個有酒品的人。
 
當然,最重要的問題在于,由于參與過跨國公司收購的全過程,讓莊懂得了跨國公司究竟需要什么。莊并不不避諱,這家公司創立之后不排除賣給跨國公司的可能。莊的公司有風險投資參與。
 
在莊的設計中,這家公司是一家有資質的管理公司,開發票的要求不在話下。在他看來,國內的民營公司要搭好可以出售的業務框架需要3年,但他的公司也許只用6個月。
 
支持莊所規劃的前景的,是方興未艾的并購浪潮。從并購的周期上看,過去的一年也許只是一個開始,更多的買家正加入進來。據信,澳大利亞最大的物流公司Toll,法國排名前三的弗瑪物流(FM Logistics)最近均已鎖定了收購的目標。而風險投資在撤出物流行業幾年之后,也開始了新的返潮。
 
沒有人能夠預言莊的成敗,正如沒有人能預言合同物流市場是否這么快就已經到脫離輪回的臨界點。
 
任何一個市場的新老勢力交替都有兩種形式,一種是沒有產生增量的簡單替代,另外一種則是新需求催生了新的競爭者,從而顛覆了原有市場的格局。如果投資浪潮出現在前者,催生的將是泡沫,而如果后者的條件具備,投資則會成為建立新的市場秩序的一劑良藥。
 
不過,也許擔心當前的并購是否會帶來泡沫還為時過早。畢竟,并購不是已經結束,而是剛剛開始。與以往試圖改變物流市場的種種失敗努力相比,這一次的不同在于動力并非來自體內,而是體外。更重要的是,這種由外部資本帶來的改變,已經在中國物流市場的肌體內找到了適合的溫度,并開始了自我發酵。
 
 
      
 
風投浮沉
在經歷了6、7年前算上不成功的投資之后,風投再一次把繡球拋到了民營物流企業面前。當熙可物流在2007年9月被Con-way收入帳下時,已經很少人記得物流與風投之間的那一段情緣舊事。
 
不過,對于那些想要搞清楚大并購浪潮下的中國物流將走向何方的人來說,這是歷史可以提供出的唯一的、最清晰的參照物。
 
選擇物流
1999年,當中國創業投資公司(簡稱“中創投”)來到上海時,已把物流行業視為重要投資領域。中創投是一家標準的風險投資公司,老板是美國人白德能,資金主要來自福特基金、加州教師投資基金、大都會保險等美國知名機構投資者。它尋找有前景的中小型公司砸錢,待“金主”上市或被收購后,再出賣股份套現。
 
作為當時中創投在上海的代表,戴月明是最早在中國做風投的一撥人之一。當時,整個上海他的同行不超過10個人。這些人大都把眼光集中在了高科技制造業和IT行業中。
 
那時中國將進WTO,各種業態都在舊體制中急速蛻變。投行管理層們不免“亂花漸欲迷人眼”,美國相關產業的成長歷史也就成為他們丈量中國的標尺。在硅谷,那些在全球舞臺上運作的高科技公司開始叱咤風云。選擇這些高增長、高溢價的行業也就順理成章了。
 
中創投試圖在投資領域上另辟蹊徑,除了大眾所選之外,“物流”這個剛剛被中國接受的概念,也在考核范圍之內。公司高層告訴戴月明,“物流成本在發達國家占到GDP的10%以內,而中國則逾20%。開發前景巨大。”其時,跨國制造業巨頭們紛紛落戶中國,服務業正等待春天的來臨。
 
當時,中國的3PL仍在襁褓,多數制造企業自建運輸公司,負責配送?鐕揞^們也不例外,可口可樂的自有車輛遍及大江南北,低效率地奔波在一線城市之間。寶隆洋行、新科安達們拿下了為數不多的企業外包業務,興奮地將快消品運輸稱為高附加值領域。
 
而民營企業們則前路未明,翟國良還在關外,領著佳宇的兄弟攻城掠地,劉武正候師寶潔門外,繼續著“寶供”的職責。
 
 
美國標準
首嘗番茄的人之所以被人尊重,是因為克服了對未知的恐懼。國外成功的物流公司早已極具規模,多在幾十年的發展中亦步亦趨,不像發跡不久卻迅速成長的IT公司一樣具有更多的變數。中創投選擇了投資作為傳統行業的物流,衡量標準亦引自國外。
 
內部管理和物流網絡,是我們當初最看重的。”戴月明說。中創投的美國VP們在行業內廣有人脈,他們看到,物流巨頭們對僅僅做合資以及無關痛癢的港口物流頗為無奈。“市場開放后,并購會是他們的首選。這就意味著企業文化的拼合,以及三五年建不起來的網絡,會最有賣點。”戴說,“我們事先確定不會針對上市去做一些事情,因為畢竟是傳統行業,增長率不高,即便在香港或美國上市,也沒有多少人會購買股票,拉動指數增長。”
 
帶著這些標準,戴月明開始奔走于各家物流公司之間。他在復旦讀的是管理學博士,并不認為自己是物流的門外漢,“操作細節不用深入了解,通過財報研究和業內人士的評判,公司的高下立見。”在他看來,一家公司就和超市中明碼標價的產品無異。
 
帶著風化皮殼的翡翠始終被稱為“賭石”,臨到切割時往往出人意料。物流行業內不乏失敗的案例,當時投資物流咨詢公司快步易捷的IDG,就落得血本無歸。這讓戴月明倍加小心,“在中國,投資一家公司需要看100家,在所投資的10家公司中,業績穩步提高的不過三四家,最終能順利套現的不過一兩家。”他回憶說。
 
選擇可投資的人則重中之重。戴月明聽過一個故事,曾經有過一筆投資進入某公司,老板卻把這筆錢轉移到客戶的賬上,然后宣告破產銷聲匿跡。“放出一筆錢,需要查三代。”戴笑言。
 
 
 
熙可現身
這個時候,沈琦煒適時出現了。沈曾供職于英國某制造企業。不同于多數民營物流企業老板“扛碼頭”的出身,受訓于西方企業,讓他在管理理念和對市場的看法上,更受科班出身的戴月明青睞。“在當時的行業內,有這種背景和長遠理念的企業家簡直太少了。”戴說。
 
一個缺錢,一個忙于送錢,沈和戴一拍即合。當2000年,戴月明領著兩位美國合伙人去考察位于上海延安路上熙可的辦公室時,問題卻出現了。除了物流運輸外,當時的熙可公司還兼做工業品的出口貿易,內部業務混雜,權責難分。“這樣的公司是無法拿到風險投資的,”兩位美國人并不以為然,一轉身,否定了戴月明的工作成果。戴月明并不甘心,向沈琦煒透露了高層的想法。其后,沈琦煒和原合作伙伴分道揚鑣,熙可物流獨立。風投建議雖是旁因,但沈對物流事業的規劃由此成型。
 
“直到2003年我出公司為止,中創投一共在中國砸下3個億美金,十余家公司上市。但熙可這筆投資可以說拿下得最艱難。”戴月明說。中創投內部,對第一單物流業務沒有十足的把握,是否可以把錢交給一家剛剛理順業務的小型3PL,內部存疑很大。戴月明在努力,所有合伙人里面,有一個比較了解物流的華人,戴每周都會和他通一次Email,來描述熙可的每一步成長。
 
當時的熙可,已經擁有了可口可樂、美標等大客戶,營業額在民營企業中可以排至前五,并愿意在IT軟件、服務質量體系上投入重金。戴明白,在一個行業方興未艾之時,某家公司選對了投資方向,變化就顯得尤為明顯。對于身在美國、急欲砸錢的VP們來說,這會是一個好故事。
 
功夫不負有心人,2001年,中創投終于和熙可坐到了談判桌前。拿著熙可的自身價值評估報告,中創投甚至做出了溢價。在稍稍高估整體資產的前提下,投入了300萬美元。據稱,中創投所控股份少于30%。
 
謹慎合作
“風投的錢并不好拿。”熙可某高層表示,“在股東協議中,風投會設定一個約定年限的公司成長目標,并基于此劃定每年的績效考核,當銷售業績和增長率達到協議要求時,風投會將一部份股份或者期權轉讓給管理層以茲鼓勵。而如果達不到要求,風投會從管理層處,按照低于前次交易價格回購股份。也就是說如果經營不佳,管理層最終可能淪為打工者!”
 
時任中國創業投資公司駐上海代表的戴月明顯然也不愿意看到這種情況,他認為:中創投是私募基金,對上家的承諾是10年歸還本金和利潤,所以從投資一家公司到投資套現的過程只能是5~7年。所以當公司管理層數次達不到指標后,投資方收回了股份,也基本無法扭轉頹勢。只能通過更換管理團隊,或賤賣手頭股份來減少損失。
 
要么功成身就,要么死亡。這就是殘酷的商業法則。
 
在中創投決意同熙可攜手拼殺的前夕,據說戴月明還仔細研究了熙可原有的股權結構。“我們不能讓堡壘從內部垮掉。”戴月明說。在他看來,老板一人獨大是中國民營企業的一大弊病。“只有核心管理層都擁有了能夠被套牢的股份,我們才敢把錢投進去。”他知道,一旦股權的機會成本低到管理層想跳脫出來單干,那么所投資的公司將面臨極大的動蕩和客戶被挖走的危險。而這在風投的從業手冊上是第一大忌。
 
盡管雙方互有猜忌,但更多的共同利益還是讓雙方走到了一起。而對投資和管理制度的設定,也讓企業變得更加規范。熙可從中獲益匪淺。
 
有了資金的支持,熙可在數年間快速鋪設網絡和IT監控設施的配備。不久,便就由一個區域物流公司,成長為一個有實力承接全國性物流服務項目的公司。
而戴月明的身份,也由一個指指點點的長者變身為“骨血同胞”,參加半年一次的董事會,參與公司內部的股權變更和宏觀決策的表決。
 
熬過嚴冬
不過,還停留在原始階段的中國物流,在經歷了短暫的受追捧之后,很快就現出“原型”,這讓最初的投資者們后悔不迭。隨后的幾年中,生產企業開始大量外包業務,血統不夠純正的3PL公司遍地開花,運輸市場仍舊是夫妻店和配貨站主導規則。甲方把項目包給不同的物流運作公司運作,最終兩家的貨物坐上了同一輛車。在超載運輸等因素的主導下,物流市場開始深陷“輪回”,不能自拔。
 
據南開大學2005年的調查:我國物流企業中,資產規模在500萬~1000萬元之間的物流企業占被調查物流企業總數的48%。年營業收入額在5000萬元以上的企業僅占全部物流企業數量的13.3%。隨著甲方企業大呼內部挖潛,價格成為了競標的第一標準。眾多物流企業在價格戰的漩渦中無止境的下旋。
 
2002年,當甲方的帳期越來越長,而熙可需要更多資金來開拓業務時,現金流成了問題。雖然戴月明在熙可的職權,不涉及具體物流業務,但他并非一個下了注后,就只能眼巴巴看著馬兒跑的旁觀者。他決定利用中創投的信用為熙可渡過難關。'
 
當時,眾銀行仍只能辦理資產抵押貸款業務,作為3PL的熙可并不有太多可以抵押的資產,沈琦煒犯了難。而此時,中創投的聲譽正如日中天,在某權威組織評選的中國風險投資排名中,名列第四。戴月明打著公司的旗號,在招商銀行處獲取了協談的機會。這一談,為熙可打開了一扇窗,招行決策果斷,以熙可客戶的賬期為憑,通過甲乙雙方的合同抵押,開展了新的保理業務。熙可欣喜地發現,在其他民營3PL仍然貸款無門時,自己形成了比較優勢。
 
 
在風險投資的行當中,存在著螞蟻效應,當一員在不顯眼處發現了食物,接下來就循跡而至。2003年,熙可又迎來了第二個“財神”,新加坡四維也把注押在了熙可身上。不過,對于當時物流行業來說,熙可的經歷更像是一個異數。當時,網絡經濟開始走出泡沫,并迅速創造商業奇跡,這吸引了大批的投資機構,在當時的投資項目中,10個中有9個都與互聯網有關。而即便與制造、零售等行業相比,物流也變得沒有任何吸引力。
 
2003年之后,風投變得與物流行業越來越遠,僅剩的都是那些幾年前投入的項目。即便對于熙可來說,情況也是如此。對于中創投來說,在熙可的股份與其說是長期投資,不如說是被套牢的股票。
 
接棒者出現
世事難料。2006年,在熬過難關之后,熙可終于等到了收獲。2006年10月,熙可和美國公司萬絡環球搭上了線。后者是一家大型3PL公司,隸屬于Con-way公司。該公司1982年就以代理的身份進入中國,但是在大陸的業務始終未成規模。當對手們的量級逐步上升,萬絡環球在一陣躊躇后,終于選擇通過收購來再戰江湖。
 
談判進行得很快,當年12月份,熙可就把財務報表等放在了萬絡環球處,等待盡職調查。9個月以后,并購案以6000萬美元的價格成交,參照標準是熙可2006年度的年度盈利報告。新一輪的外資物流并購浪潮,是促成這筆交易的關鍵。但熙可自身的努力也很關鍵。事實上,熙可的收購不是最早開始的,卻是完成最快的。這得益于風投早期打下的底子。
 
收購消息傳出,記者所接觸的民營物流老板們多表露出欣慰之色。“看來本土公司還是能和國際公司接軌的,”在他們看來,國際巨頭收購華宇、佳宇,更多覬覦的是網絡資源、資產及其具有中國特色的管理。而對一家服務型企業的認可,深化到對服務客戶、決策團隊、管理制度、企業文化認可,是始于熙可,以及同一時期被收購的寶運。這讓他們看到了努力的方向,以及套現的可能。
 
不離不棄的中創投,也成了這筆交易的贏家,據估計,原來投入的300萬美元,翻了超過5倍。!戴月明認為,這錢來得并不容易。“在并購案的實現上,風投也需要鉚足了勁。在很多案例中,都是管理團隊負責內部指標的達成和賬目的梳理,而風險投資者來找買家。一個耕作,一個出售。”預謀進入某個領域的風投,早就在行當內廣結人脈,當培育品熟透,便直接送到需求者門口。
 
 
風投的明天
隨著接棒者的出現,風投又恢復了對物流的關注。10月底,今日資本完成了對上海榮慶物流的2000萬美元注資。投資以成立合資公司的形式展開,其未來退出的方式瞄準國內的A股市場。這可以被視為風投回潮的一個風向標。在此之前,風投與物流行業攜手的消息,已經有將近五六年的時間沒出現過。
 
戴月明認為:當下,中國的物流成本在GDP中的比重仍然很高,對于風投來說仍具有一定投資價值。有預測稱,未來幾年,全球將有120億美元游資投向供應鏈市場,加上物流行業內的戰略投資,整個物流業的資本規模將大幅提高,而其中相當一部分將由中國貢獻。
 
但在戴看來,風投想進入物流領域是越來越難了,幾家有前景的公司已經發展到一定規模,進入成本比以前高多了。如果直接找寶供、華運通等大公司接洽,試圖做短期,賣方卻不一定干了。它們已經有了一定現金流規模,和國際公司也達成了聯系,不太甘愿受風投的鉗制。
 
而風投想要在中小型公司里面,選擇具有成長性的公司更不容易。行業里面已經有了第一梯隊,它們占據著良好的客戶資源和網絡效應,并已經夠得上被收購的各項指標。在傳統行業中,你要引起買方注意,只有持續地擴大規模,增加資產。這對于風投來說,意味著要持續的砸錢,而公司管理層面臨著更大的挑戰,在忙于運作資本的同時,還要兼顧繁雜的基礎業務操作,形勢比高科技、IT行業經理人所面對的更為嚴峻。
 
至于人民幣升值的導向,戴認為這并不是風投的投資動機,對于甲方企業更是這樣。因為在他們看來,匯率的變動在任何時候都不穩定,按照慣例是用金融衍生品來回避匯率的變化:比如在期貨市場鎖定交易時的指數,或賣出所持的一部分人民幣來對沖風險。
 
 
待價而沽的民營3PL們
 
從到諸鳳求凰,到屢屢拒婚,再到芳心暗許,新杰和虹迪是被收購者心態的三棱鏡。經常出現在跨國物流企業并購大名單上的新杰和虹迪,仍然陷在收購的傳言中。不過,他們希望自己公司的售出不是不計后果的套現,而是有選擇權。
 
業精于專
1997年,中外運重組,葛振東和另外7個經理人從中外運出來,合資成了一家公司自行創業,新杰物流由此誕生,主營空運貨代。中國進入WTO前,外資物流公司進入中國必須和中外運合資。借著這段緣份,新杰公司開始和EXEL合作。EXEL以前并未涉及國內運輸,而在國際貨代上已經頗具規模,它把由這些項目延伸的國內配送交給了新杰操作,這讓新杰完成了轉型和原始積累。
 
隨著規模一步步擴大,新杰開始有意識地調整服務領域,擺脫了價格戰的束縛。“逐步放棄快消、家電等領域,這更有利于專業領域的配套,更重要的是美譽度。”現任新杰物流副總經理的葛振東說。及時響應、快捷安全、實時監控,新杰刻意打造專業度上的不同,而為此付出的代價是對高貨量的拒絕和全國性網絡的缺失。
 
 
如今,葛振東認為新杰已基本實現了設想:拿下了IBM的5個合同,承接HP長江以南的備件運輸。目前,新杰98%的業務量來自于電子產業,毛利率能夠達到25%。而多數3PL的利潤率無法突破10%。在另一位民營企業老板口中,新杰的高價讓他感到艷羨:“12.5米的車由北京到上海,我們跑是在5500元到6500元之間,而新杰運電子產品可以叫到8500元到9000元。”
 
認識偏差
由于承接高端客戶和經營狀況良好,新杰很早就引起了國外物流公司們的注意。2005年,與天百公司分家后的和記黃埔仍然想干物流,就曾找到新杰討論并購事宜。從那時起,新杰一直貴客盈門,TNT、耶路、世能達等公司紛紛登門洽談合作意向。由于合資的原因,葛在中外運時已和這些公司關系不錯,找上自己并不奇怪,但他仍然隱隱感覺到:中國物流到了新的臨界點。
 
葛振東參加了數次談判,給他最強烈的印象是,外資在中國的收購意向上,并不似外人設想的那般謹慎嚴密。“在國外也許一家貨代公司兼具物流功能,但在國內,大多以貨代為主業的公司,很難具備物流功能。”
 
葛振東在談判中發現,那些國外VP們對中國物流的認識大多停留在一些基本面上。在葛描述的故事中,耶路原本對亞洲一無所知,在2005年收購了主營貨代的世聯運通公司后,才為后來的發展埋下了伏筆。
 
據稱,當時的耶路本有心把自己在美國的本行搬到中國大陸,從事地面運輸。但由于對中國實在不了了解,只能借力世聯運通。在它的撮合下,耶路最終控股錦海捷亞,雖然該公司是優良資產,但畢竟是貨代公司,這多少和耶路的初衷有些背離。隨后,耶路和錦江集團計劃合資成立地面物流公司,似乎就是對這個失誤的彌補。
 
葛振東認為,在新杰和耶路的談判中,雙方對對方的認識都偏差較大。在初輪試探過后,耶路曾暗示新杰,要求新杰不斷加大對卡車的購買力度,并對車的屬權、卡車調配能力都做了指標性的要求。“意思很明確,在維持現有業務的前提下,變身為一家重資產的卡車公司。”談了幾個星期后,新杰建議耶路去和零擔運輸公司洽談。
 
不過,這種說法得到了原耶路亞洲董事總經理莊偉元的否認。他指出,從并購程序上看,與這些公司的接觸當時只是考察,連意向性的談判都算不上,更罔談提出要求了。
 
業務匹配
“外國公司很強調業務的匹配度,這就是世能達收購寶運讓我感到吃驚的原因。” 葛振東說。在收購佳宇之前,TNT也和新杰有過深入的交流。TNT希望新杰把業務劃分成新的幾大塊,范圍大大超出了原有的電子類貨品。他們要求新杰在收購完成后,馬上接手50公斤以下的包裹業務。并以3年為限,按照年指標拓展國內網絡,向快遞業務靠攏。
 
按照國際慣例,被收購方管理團隊需繼續服務至少三年。收購款項也是先給一部分,進而根據三年內管理團隊的運作業績來進行評估,如果達到指標才會全款付清。這對收購方來說是一個學習、適應的過程;而對于被收購方來講,則是事關經濟利益的要命考核。
 
新杰認為,自己的人員分配、網點建設、車輛班次安排等都是以服務50公斤以上電子貨物為指向的。TNT的要求很難實現。最終雙方沒有達成合作意向,不久后就傳出了TNT收購了網點密布的華宇的消息。
 
現在,新杰正在和一家跨國3PL公司洽談業務,這個曾經的合作伙伴已經對新杰的身家表現出極大的興趣。能以一個3PL公司的身份獲得認可,很讓葛振東感覺欣慰。“這次的衡量指標首先是客戶群,然后依次是管理團隊和網絡。”新杰去年的營業額達到了5.3億人民幣。預計出售的價格會高于熙可的售價。
“該賣時惜不得,雖然現在行業仍舊群龍無首,按理還有兩三年時間渾水摸魚,讓自己長大些,但我們也清晰地感覺到了危機,那是現金流的匱乏和人才的短缺。”葛振東說。
 
少而精
張鵬飛的虹迪物流剛剛做了5年,操作宜家、美克美家家私、DIOR服裝等高端產品。雖然許多客戶的單筆業務量都沒有超過100萬元,但虹迪的總量也已頗具規模,壓縮了總成本,抬高了利潤率。
 
接手百思買上海地區的終端配送,讓張鵬飛看到了更多的利潤附著點,“百思買的價格要比蘇寧、國美高一倍,但這錢也不好賺。”購買百思買家電的貨主通常都住在高檔小區和別墅中,對服務質量的要求很高。虹迪要求每個送貨員都要事高中學歷以上,身著百思買的工作服,為了衣著筆挺還專門雇了個阿姨在配貨燙衣服。
 
為了讓服務更到位,張鵬飛想了不少辦法,“現在自帶礦泉水和鞋套都行不通了,有人家還是嫌臟要投訴。”張鵬飛笑道,“現在和百思買又有了新合作,我們的工人送貨后同時要拿著產品目錄向客戶推銷,這就要求就更高了,賣出去了我們還有提高。”-
 
張鵬飛說,虹迪去年營業額不到一個億人民幣,但產品相對高端,凈利潤率比一般物流企業高得多。這讓他覺得輕松。
 
在他看來,中國物流行業已經進入第二個10年,制造業產量增長迅猛,DHL、聯邦快遞等第一國際梯隊已經把行業環境的土壤踩實。那些量級次之的物流公司們紛至沓來,針對本土企業的并購大戲將在未來10年中陸續上演。雖然也待字閨中,但張鵬飛認為自己公司還沒有到預備嫁妝的時候,“下一步是讓自己更成熟、更漂亮。”他說。
 
細分市場存活
經常出國參加展會的張鵬飛發現,展廳中幾大物流公司的牌子雖然永遠占據著最醒目的位置,但以百計的中小型服務商門口也是門庭若市,咨詢的聯系業務的絡繹不絕。“他們活得很從容。”張說。
 
在他看來,這些中小公司活著的理由就是創新業務和專業化,他們和量級大的大公司們構成了一個競爭且互補的生態圈。
 
在中國物流圈,也有公司率先進入某領域,然后形成自己難以替代的優勢,比如零售領域的成協和利豐,他們并不擁有高級的技術和縝密的流程,他們只是進入較早,借以本土優勢,形成了規模效應,壓低了價格,得到了產品提供商的信賴。沃爾瑪、麥德龍們屢次嘗試用嫡系部隊取代這些“非官方”時,均鎩羽而歸。
 
相對于國外,中國的物流市場存在著更多的不規范,本土企業借此更容易形成比較優勢。張鵬飛舉例說,有些企業很容易地給16米的超長車上了牌照;另一些企業則能和一條線路上所有的收費站稱兄道弟。“這些東西,國外企業不知道也不敢玩。當一家公司跑同一條線路比大家都少1元錢時,比較優勢就形成了。”張說。
 
在張鵬飛看來,大的物流公司強大到能夠和甲方博弈時,小公司的日子就能好過些。“他們會挺起行業指導價格,如果我們在細分領域的服務質量也不比他們差,自然要價也相差無幾了。”
 
當一家中小型物流公司找到了自己穩定的利潤源,確立了細分行業的領先地位后,大公司再要來收就會付出高昂的代價。張鵬飛認為:在市場還沒有規范,大公司還無法顧及那些生疏領域時,正是創業型公司大力發展的契機。
 
 
 
 
選擇投資
和同行一樣,拓展資金短缺也是虹迪發展道路上的攔路虎。輕資產公司貸款難覓,張鵬飛也琢磨著引入投資。,
 
“風投可以選擇,但是會趕得太累,”張鵬飛深知風險投資的法則,為了打造出賣或上市的產品,它會每年給管理層確定一個績效指標,如果無法實現,投資方就會占有一部分管理層的股份,最終風投砸錢入水,管理層也“兩袖清風”了。
 
有朋友勸張鵬飛,虹迪操作流程規范,符合風投胃口,現在不快些引入風投,如果做得更大,風投可能會嫌本金下得太多了。但他始終認為,條件尚未成熟,急功近利會是一種內耗,“如果要達到風投的要求,虹迪就不得不為更大的市場占有率而疲于奔命了,接下賬期過長、利潤過低的單子,會大大影響員工的士氣和服務質量。”他說。
 
張鵬飛已經拿定了主意。不久后,虹迪副總裁將會赴歐約見3家當地物流公司。這些公司的規模還不能延伸到本土之外,但看到中國經濟的高速增長,也琢磨著分一杯羹。這時,他們會選擇拿一些有潛力的小公司的股份。這些小公司發展得好,考慮并購時不會被別人捷足先登。如果發展得不如預期,了解了解市場、分分紅也不錯。
 
這種嘗試性的“戰略性投資”,通常是那些進入中國的跨國物流公司的高管掏個人腰包,他們對中國市場十分了解,會看準時機,以個人身份投資小公司。“這些錢是行家給的,比風險投資更讓我們受鼓舞。”張鵬飛認為,他們將會在物流技術、管理、甚至業務上獲得投資方的幫助。
 
此外,最近虹迪利用股本互換,完全控股了江西一支擁有40多輛車的車隊。“有自有車需求,但自己管又成本太高,‘老鄉管老鄉’是中國式的智慧。”外資的企業、客戶管理無疑是先進的,而本土的車輛、線路管理又是適宜的,張鵬飛正想著怎么拼合。“佳宇、華宇的出售,不小的原因是在管理和資金上捉襟見肘。這不是虹迪要走的路.”張鵬飛說。
 
 
戰斗在并購之后
 
企業文化改造、業務整合以及邁過“財務數字”陷阱,是這一輪物流并購成功的前提。
 
當年,DHL、嘉里大通初涉中國合同物流市場時,因為國內符合要求的供應商實在太少,大的貨主企業們對此都表示歡迎,愿意“謹慎而樂觀”地試用并不成熟的服務。即便一時成本高企,但終究相信這些大牌物流玩家的操作能力。雖然在麥德龍等單子上折戟,DHL-EXEL如今一年在中國的營業額也做到了7、8個億的規模。但第二梯隊的收購者,如耶路、世能達和萬絡環球(Con-way子公司),還會有這種好日子嗎?
 
機會成本
“物流還是要靠業務量支撐,”DHL-EXEL某高管表示,“在1000萬的基數上加200萬業務和憑空操作200萬的業務,它的運作成本是天差地別。甲方企業都要立即見效,誰會愿意當試驗用的‘小白鼠’?”在他看來,第二梯隊要縮小和第一梯隊的差距,通過收購增加固定客戶和業務量是最好的辦法。
 
在他看來,即便收購者并沒有完整的戰略意圖,并購這招棋也是不得不下。“這是一個機會成本問題,如果你不出手而被你的競爭對手搶了先,那么,馬太效應就會立刻呈現。”對于中國市場的新面孔來說,并購是大勢所趨。但并購的達成并非一勞永逸,真正的戰斗或許剛剛開始。事實上,一些并購在最終達成之前,就承載了收購方的戰略意圖。
 
對于耶路、萬絡環球所提出的國內運輸網借助貨代連接至環球網絡一說,這位DHL-EXEL公司的高管認為并不新鮮,此前有多家大型物流公司都做了類似的嘗試。“高科技和電子行業的物流訂單是公認的高利潤,這些產業的制造鏈條已不在某條國境線內,所以越來越多的是亞太區和全球的整體項目,它們和進出口貿易等服務也結合得越來越緊。”目前,DHL-EXEL服務的摩托羅拉和諾基亞正是這種項目。
 
這位高管進一步強調,貨主在這類項目中,通常會要求對貨物的整體流程實施監控,而整條線路的歸屬權同屬一家公司,更有利于質量的掌控。“如果是兩家操控,必然會導致不必要的摩擦。而將貨代和物流整合到一起,會更有利于貨量達到一定規模后的成本控制。”耶路試圖整合錦海捷亞和佳宇正是基于此種考慮。
 
既然在并購的背后,有完整的戰略構想,那么,考察并購是否成功,自然要看這些戰略性的整合能否落在實處。
 
文化難題
TNT花銷1.35億美元收購華宇,業內人士認為并不吃虧。作為一個體積龐大的零擔公司,華宇地多車多,這些投入對于TNT來說也只是九牛一毛。但正如鯨魚吞蚌,TNT吃華宇容易,消化起來恐怕不簡單。
 
“相對于寶運或熙可,華宇、佳宇的整合難度更大。”記者在采訪了數位民營3PL老板和外資物流企業的高管,他們對兩大零擔公司的整合均不樂觀。“企業文化,經營理念、思維模式、對市場的看法都需要花大功夫統一。”
 
據說,王振華和翟國良雖均已完全出售股份,但簽訂的都是有條件收購。他們需要和收購方簽訂為期數年的服務合同,公司原管理團隊也將繼續主事。收購方將會派出日常管理和財務人員進入團隊,協助管理。這個按照慣例是三年的“留任期”,將會是收購方了解公司運營狀況、企業文化和市場環境的時間。
 
“這段時期,老外們可能會無所適從,”外企物流公司某高管表示:“他們太過重視財報,有許多可能影響盈收的問題會在預料之外。”
 
他舉例子說,比如運輸公司的員工,工資待遇和社會福利都不算好。外國收購方接了內部管理的盤子,是不可能延續原有的做法的,當人力資源制度走向規范,光是給員工補四險一金的錢,都可能會分攤掉很大一部分利潤。
 
而在新管理層介入后,執行力如何實現也在困擾收購方。在業內人士看來,華宇、佳宇的那些分公司經理們更擅長基礎性操作,并不能指望他們去深入了解流程、解決方案。TNT或耶路如果上一些新項目,比零擔業務技術性更高時,那些僅懂得管庫、管司機的人員是無法達到要求的。而以前恩威并重的“人治”一旦被流程所取代,基層員工能夠執行多少,也就成了問題。
 
某知情人士認為,華宇、佳宇的成功,本來就是靠著“兄弟打天下”的信念。當年就屬于王振華一出山,佳木斯老鄉馬首是瞻。給你一道令箭說,“去把江西拿下。”人應聲而動,糧餉輜重卻多有短缺,去的人就是靠對“大哥”的義氣和成為一路諸侯的信念,硬生生扛下了任務。由此帶來的結果是 “東北幫”掌權,手頭權柄不小,但對王振華都頗為敬佩。
 
“現在華宇內部嫁接現代企業制度,正是摧毀這種企業賴以生存的核心部分。”這位知情人士表示,如果對原來的一套不加改動,TNT根本無法介入,更不要說利用網絡謀求更多類型的業務了。事實上,王振華自己也曾外聘過多位高管,試圖加強企業管理。最后這些人自行離開,改革無疾而終。
 
當年的“一呼百應”,是英雄崇拜,這個脆弱的維系一旦喪失,其結果可能是“一哄而散”。當王振華、翟國良徹底把權印交到收購方手中后,中層管理者就少了“義氣”的寄托對象。他們本就不太習慣剛性的管理條例,又可能跟不上變革的步伐,這就可能導致“一走一大片 ”的情況出現。而由此孵出的一幫同樣性質的小公司,會反過來蠶食母公司的業務量。
 
變網之憂
時至年底,許多公司重新開始招標,一些民營3PL感到了危機,因為他們從客戶那里聽到,“耶路出的價比你們還要低!”
 
憑借佳宇的零擔網絡,耶路能夠迅速實現項目物流上的價格優勢?業內人士對此多存有疑問。
 
 
 
業內人士認為,零擔公司的立足之本是那些深入了二三線城市的收貨門店,它們的攬貨能力為這個龐大的網絡分攤了基礎成本。耶路看中了這張網,也就無法舍棄這些零擔貨物的進出。當某張合同需要耶路把貨物做城際配送時,可能這輛車需要沿路?,上下零散貨物。而換作一般3PL,采用業務外包,專線公司門上了貨就走,必然是一線直達。“用零擔網絡操作,時間沒法保證不說,可能對貨的質量也有影響。” 要解決這個問題,要么自購車輛,要么嘗試外包,而這無疑都是增加成本之舉。
 
另一位甲方經理人說,他們曾有一票單要求佳宇上午10點把貨送來,而實際到達時間是下午4點。事后他們了解了佳宇的配送流程:佳宇為了內部汽車的順利調配,當干線汽運早晨6點送到后,區域配送車做Milk-run,按線路卸貨。在這個過程中,甲方只能期待在佳宇的路線中,自己能排得靠前一些。因為,佳宇不可能照顧任何一個單個客戶,這樣會打亂計劃,大大提高成本。-
 
在佳宇看來,這種流程和結果是最優的選擇。但如果國外公司接手,肯定不會讓這種違約的事情輕易出現。那么,碰到了同樣的情況。內部調配機制也許要完全改變,這無疑會抬高成本。
 
而華宇的情況也許更糟。華宇網絡龐大,擁有56個分公司和1250個營業網點。但很大一部分網點采用的加盟形式。加盟形式形成不了經濟利益上的約束,當變換一種經營策略時,末端的執行力有待考驗。
 
外資進中國,都準備好了大摞鈔票待燒。但老外通常不會在自己看不懂也不信任的事情上砸錢。7月20日,TNT把260輛卡車交給天地華宇時,“空降”總裁龐復興表示,天地華宇仍將延續華宇原有的業務模式。似乎TNT要打破常規,做個好“婆家”:缺啥補啥,決不干涉。但值得玩味的是,9月份,TNT大中國區市場營銷及銷售總監伊曼·斯塔尼接受采訪時卻表示,TNT將借助于華宇集團的地面運輸網絡來實現快遞的限時服務。
 
并購續曲
如果說改造企業文化和業務整合還是杞人憂天的話,那么擺在并購雙方眼前的“財務數字”陷阱,則已迫在眉睫。
 
熙可是目前一輪并購潮中成功的典型。了解沈琦煒的人說,在10年前熙可創業之初,他就已經把如何發展業務、如何邀入風投、如何變賣兌現的路徑考慮得比較清楚,精到的眼光和步步為營的能力讓人佩服。但出售并不是他職業規劃的最后一步,據傳,他已經和萬絡環球簽訂了長達5年的服務合同,搖身一變成為職業經理人。
 
但一位知情人士也指出,“他可能要還前兩年的債了。”熙可為了達到出賣的目標,在兩年間,盲目擴大銷售額,業務利潤率無論多低都承接。另一位曾經看過熙可倉庫的知情人告訴記者,庫里放著太多低附加值的快消品。“賬面上是好看了,但對操作質量和市場美譽度必然有不小的戕害。”沈琦煒和他的團隊忙于資本運作,必然從物流操作層面上牽扯了精力。
 
一位選擇熙可服務的甲方企業經理人直接表示:熙可2007年的服務質量比以前差。“今年年末的招投標,熙可不容樂觀。”他說。
 
而更大危機可能出現在內部,知情人士稱:“把股權100%出售,可能是身不由己,但在下屬看來,是對企業未來的不看好。”他認為熙可核心管理層完全出售股份,放棄話語權,會喪失下屬管理團隊的信任。
 
從任何一個行業的并購史上看,假以時日,這些由并購帶來的管理問題都將最終得以解決。而且,有了外部投資的中國物流市場,畢竟已經出現前所未有的改變契機。不過,在邁出并購的下一步之前,買賣雙方都需考慮清楚。
 
大量風投資金砸向專線和平臺燒錢,僅僅因為合同物流可能沒有太多故事可講。但投資人并不是永遠都對的,現在還沒到復盤的階段。建議投資人看看中國10年前的物流并購,國際上近30年的物流并購。多讀讀歷史吧,因為橫起來有多長,豎起來就有多高。
 
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